«Vamos a hacer una reestructuración de la planta para ganar competitividad»

Hace 18 años que Jorge López entró a formar parte de la plantilla de LM Wind Power. Ahora, es el director. Ha vivido, desde diferentes puestos, lo peor y lo mejor de la factoría y asume el control de la misma en un momento dorado, de pleno crecimiento. Su máxima es mantener y mejorar el estatus de la planta, al frente de 930 trabajadores que pronto serán mil y en pleno proceso de actualización de unas instalaciones que tienen ya 20 años.

—¿Cómo asumes el reto? ¿Continuismo o reformismo?

—Empecé en 2002 y he pasado por todos los puestos, incluso, directamente en línea. Con lo cual, conozco la casa perfectamente. Acabo de llegar al puesto, pero durante los dos últimos años trabajé casi como segundo de dirección, dando soporte al anterior director, llevando toda la parte de operaciones, producción y logística y la planificación. Me faltaba un poco el tema financiero pero ahí mi antecesor me fue formando para asumir un reto que supone una gran responsabilidad. Ahora tengo a más de 900 personas detrás de mí y, quieras que no, pesan. Mi idea de gestión no es ser continuista ni totalmente reformista. Creo que hay cosas que mi antecesor ha hecho muy bien y otras que no es que las haya hecho mal, sino es que la empresa va evolucionando y necesita adaptarse a los cambios que corren.

—¿Qué cambios vienen?

—Tenemos que empezar a reformar las instalaciones, que ya tienen una edad. Tenemos que hacer una pequeña actualización para adaptarnos a las nuevas necesidades del mercado. Ese plan consiste, en algunos casos, en mejoras que ya se están acometiendo y, en otros, en hacer una reestructuración completa de la instalaciones para ponerlas al día y cien por cien operativas. Por poner un ejemplo, el sistema de aspiración —nosotros trabajamos con mucho polvo— tiene 20 años. A día de hoy, la tecnología va mucho más adelantada y con máquinas más pequeñas podemos conseguir el mismo nivel de aspiración y la mitad de consumo. También tenemos que ser capaces de hacer el mantenimiento preventivo de las máquinas sin parar completamente la instalación y que la fábrica siga funcionando. Eso nos obliga a segregar la instalación de tal forma que puedan parar unas zonas y seguir operando otras. Eso con la maquinaria actual no lo podemos hacer. Son pequeñas reformas que van a ahondar en la productividad y que van a permitir que la fábrica esté funcionando durante más tiempo y en mejores condiciones.

—¿Cuánto tiempo va a durar ese plan de mejora de las instalaciones?

—Esperamos que esto se pueda acometer en los nueve meses siguientes. Tenemos que hacerlo cuanto antes, porque uno de los grandes retos de esta planta es mantener la competitividad. En un país como España, donde la mano de obra es cara comparada con los países del este, emergentes, tenemos que buscar la competitividad en otro tipo de gastos. Gastos indirectos donde entran los gastos de mantenimiento, los gastos de energía, los gastos de materiales y la mejor optimización de los mismos. Con lo cual, mi intención es que en los próximos seis o nueve meses estén acometidas por los menos las principales, que van a suponer un ahorro más importante.

—¿Cuál es la previsión de ahorro?

—Eso depende de cada una de las reformas. Hemos empezado con una reforma del sistema de ventilación que nos ha generado un ahorro del 33% en el gasto energético. No es el gasto energético total de la planta, porque hay muchos más, pero es muchísimo cuando somos grandes consumidores de luz, ya que nuestras naves están aclimatadas durante todo el año y, al mismo tiempo, tenemos que hacer renovaciones de aire para eliminar los químicos y que la atmósfera y el aire que respiran nuestros trabajadores sea saludable.

—Además del sistema de ventilación y aspiración ¿Qué es lo más inmediato?

—También hemos acometido ya la reforma del sistema eléctrico, que lo hemos cambiado de luz normal a luz LED. Con esto empezamos después de Semana Santa y esperamos ejecutar las siguientes de aquí a la Semana Santa del año que viene. Estamos hablando de la segregación del sistema de aspiración y el cambio de las motorizaciones por algo más moderno.

—Mejora la planta para ganar competitividad, pero los accesos a la factoría siguen siendo los mismos. Una eterna promesa política.

—Ese es otro de mis grandes retos: conseguir, de una vez por todas, mejorar los accesos. Todos los que estamos en este polígono nos quejamos de lo mismo. Los accesos y el polígono en sí están olvidados. Tal vez, a día de hoy sea el área industrial con más trabajadores del Bierzo, gracias a LM y a nuestros vecinos de Martínez Bierzo y, como puedes ver, está en estado precario. Ahora mismo, estamos acometiendo una obra alrededor de la valla de la planta que está pagando directamente LM, principalmente porque tengo miedo por la seguridad de mis trabajadores. Los camiones paran ahí e invaden los carriles y un día de niebla vamos a tener una desgracia. Por lo tanto, como director de esta planta he decidido ampliar esa zona, buscar zonas de aparcamiento para intentar mejorar el estacionamiento y la seguridad de la vía: pero necesito la ayuda de la administración para mejorar los accesos a este polígono y a la A-6.

—¿Es realmente un freno para el crecimiento de la factoría?

—A día de hoy no hay problemas. Somos capaces de sacar palas de hasta 70 metros salvo, justamente, en el acceso a la autovía y ahí tenemos también un proyecto para mejorarlo en dirección a La Coruña, para no invadir ningún carril cuando salen los camiones. Un proyecto que ya ha pasado todos los visados por parte de Industria y de la Dirección General de Tráfico y estamos ya con los últimos trámites; pero también lo va a costear LM con una inversión del orden de los 200.000 euros.

—¿Echas en falta más apoyo institucional real?

—Sí. Para fijar población en la zona hay que traer nuevas industrias, de acuerdo; pero creo que lo primero es no perder las que ya hay, las que estamos ya integradas en la mente de toda la población. Si no mantienes lo que tienes, es muy difícil que vengan otras. LM está manteniendo la economía de la zona y creo que es de recibo solicitar ayuda.

—LM ha vivido dos etapas claramente diferenciadas. Tú hasta estado en las dos. ¿Qué se hizo mal al principio y qué se está haciendo bien ahora? ¿La caída fue únicamente consecuencia de la situación del mercado?

—No, hubo algo más. Cuando en 2011 se plantea un expediente de cierre, el motivo no fue uno solo. Es verdad que el mercado eólico calló en España, pero también LM Ponferrada hizo cosas muy mal y la principal fue fallar en la calidad de nuestro producto. Hubo serios problemas de calidad por focalizarse solo en producir. Vivimos los mejores momentos hasta 2007-2008, cuando parecía que todo el monte era oréganos y vivimos después la caída de la que, en cierto modo, también me siento responsable porque ya estaba aquí. En aquel momento, era el jefe de Ingeniería. Luego, llegó la recuperación hasta alcanzar el punto en el que estamos, trabajando de una forma totalmente distinta, cambiando la cultura, reeducándonos todos. Y ahora, el mercado nos exige el siguiente salto, el siguiente cambio y esperemos estar preparados para darlo.

—Y en esta nueva etapa ¿Qué papel juega el mercado nacional? ¿Habéis tenido nuevos pedidos?

—En este momento, seguimos produciendo para los parques de Aragón. Parecía que el mercado español empezaba a moverse, nosotros conseguimos el contrato de esos parques de Aragón y lo hemos estado suministrando. De hecho, uno de los cambios de la línea que se espera para el año que viene es para continuar con el suministro de esos parques. Pero de acuerdo a la última ley y con las ventajas a la fotovoltaica, aparentemente el mercado español se ha ralentizado. Según indican todas las fuentes, se va a dar prioridad a la fotovoltaica, porque su rendimiento económico es más rápido que el de la eólica y la inversión es menor. Y se espera que después de que pase este boom de fotovoltaica, la eólica de España vuelva a repuntar. No obstante, la impresión que tenemos desde aquí es que la eólica, igual que empezó hace un año a despertar y parecía que iba a acelerar el ritmo, se ha quedado un poco en standby.

—Uno de los puntos calientes durante el último año ha sido la negociación de las condiciones de la jornada laboral con los sindicatos, que llegaron a plantear una demanda colectiva por la jornada flexible. ¿Cómo están ahora las cosas?

— Hemos llegado a un punto de encuentro. El acuerdo se cerró en marzo. En las relaciones con el comité, como con cualquier comité, cada uno tenemos posiciones diferenciadas, son las reglas del juego; pero creo que tenemos una relación dentro de los cánones normales. Siempre que hablamos de jornada flexible, de trabajar los fines de semana y los festivos, no nos gusta pero es lo que hay. La demanda nos exige estar abiertos el mayor número de días posibles. Eso nos obligó a poner un calendario y, bueno, en las primeras instancias no llegamos a un acuerdo. Había barreras en torno a la cantidad de fines de semana que se trabajaba y había barreras del pago o de la cuantía que suponía el plus de trabajar el fin de semana; pero cuando hay espíritu de negociación, las cosas van saliendo adelante tarde o temprano. Tuvimos que ceder ambas partes y llegamos a un acuerdo.

—¿Qué acuerdo?

—Tenemos una jornada de 293 días abierto, con un pago de 47 euros de plus por sábado, domingo o festivo trabajado. Además, dos días de libre disposición, uno pagado y otro sin abonar. Esas son las condiciones a grosso modo. En relación a esto quiero decir una cosa. Uno de los puntos grandes de discusión es que hablamos de competitividad y yo lo digo siempre: puedo ceder en temas que no me incrementen el coste horario de la mano de obra, porque es donde nosotros tenemos el mayor gap con respecto a nuestros hermanos de LM de otras fábricas, que son más económicos que nosotros. Cuanto más aumente nuestro coste horario, más tengo que apretar en otras áreas para poder compensar esa diferencia y ser competitivos. Con lo cual, todo lo que implique incrementar ese coste tiene un impacto muy negativo sobre la competitividad de la planta a futuro.