Vueling frena su crecimiento para garantizar la operativa del verano

Vueling sabe que elverano pasado falló a muchos de susclientes. Un cúmulo de circunstancias derivó en un caos operativo que afectó a miles de clientes, con numerosas cancelaciones y retrasos. La aerolínea del grupo IAG admite los errores, y está poniendo muchos recursos en transformar la empresa para que eso no vuelva a pasar. La firma ha invertido 15 millones de euros en un programa de transformación de la empresa casi completo que, además, implicará frenar su ritmo de crecimiento este año con un objetivo: servir mejor al cliente.

“El verano pasado fallamos en algunas cosas, fuimos víctimas de otras. Pero fundamentalmente fallamos en la manera de dar respuesta a los clientes”, ha reconocido este miércoles el consejero delegado de Vueling, Javier Sánchez-Prieto. Desde entonces, la empresa ha realizado cambios en su estructura organizativa, e implantado un proyecto llamado Next que debe “reconvertir” aVueling.

La ola de cancelaciones y retrasos del año pasado fue, según Sánchez-Prieto, causada por factores como la ajustada operativa y la huelgaen Francia. “No supimos dar respuesta a los clientes. Y desde entonces hemos trabajado mucho, destinando muchos recursos”, ha agregado. En resumen: pueden haber factores externos que afecten a la empresa (huelgas, el mal tiempo), pero si suceden, “Vueling tiene que estar preparada”.

MÚLTIPLES MEDIDAS

Las medidas implantadas son múltiples. Desde una mayor estructura organizativa a cambios internos. Pero sobre todo, pasan por más recursos en todo aquello que acaba afectando al cliente directamente: incremento de unos 200 empleados para este verano, ampliación hasta los 45 minutos el tiempo medio que los aviones están entierra (35 minutos antes), tempo de conexión mínimo a 55 minutos (35 minutos el año pasado), 30% más de mostradores para check-in en El Prat, 24 nuevas máquinas para el check-in automático, 20% más de personal de asistencia en tierra contratado, 7 aviones en tierra de recambio (uno más que el año pasdad), 15% más de recursos para mantenimiento y un 120% más de personal en los call center para atender a los clientes. “El cliente vuelve a estar en el centro de todas las operaciones”, ha resumido el directivo.

Entre las medidas adoptadas está la de ralentizar el crecimiento de la aerolínea este año. “En entorno de Barcelona, de Europa, es complejo”, ha explicado, para agregar: “Este año creceremos el 2%. Seguiremos creciendo, pero ya creceremos más cuando estemos preparado”. El plan hasta el 2020 es un crecimiento anual del 7%, por lo que los próximos años volverán a apretar el acelerador.

La redefinición de la empresa pasa por elevar la operativa los meses de menos carga (es decir, no los del verano) y mantener a grandes rasgos la oferta para verano. Afectará más a otras bases que aBarcelona, pues en El Prat la firma prevé aumentar la oferta alrededor del 6%. Pero, en general, la operativa será diferente, menos compleja: ofrecerán menos destinos (130 en total, unos 15 menos que el año pasado), aunque con más frecuencias o con aviones con mayorcapacidad. Ello les permitirá redefinir mejor las rutas de los aviones y afrontar hechos inesperados.

“Es evidente que la imagen de la compañía sufrió un deterioro el verano pasado”, ha reconocido Sánchez-Prieto. El directivo, sin embargo, asegura que detectan señales positivas, como que desde que están implantando este plan están superando a la competencia en puntualidad en El Prat, que en el cuarto trimestre del 2016 las reservas fueron superiores a las de un año antes, y que los estudios aseguran que la marca ha recuperado prestigio. La prueba de fuego, sin embargo, llegará en los meses más fuertes del año: las ventas por ahora “van bien”, pero el 50% de las ventas de los billetes se producen en los 30 días antes de que salga un avión.