Inditex y la omnicanalidad integrada

La revolución de la venta on line está en marcha. Pero la interpretación empresarial de la venta en internet no es única y el término omnicanal tiene matices importantes de los que derivarán éxitos y fracasos en los próximos años. La multinacional Inditex recibía la reprimenda de la bolsa tras la presentación de resultados anuales menores a lo esperado. La culpa, una costosa transición a la omnicanalidad integrada a escala mundial que pese a ser modélica es incapaz de contentar a los analistas bursátiles animadores de movimientos intradía en los que se gana, suba o baje el valor. Al final de la semana las acciones volvieron a subir. Frente a la estrategia del gigante mundial, otras firmas líderes locales como Mercadona anunciaban también esta semana sus planes de omnicanalidad paralela, proyectos específicos de venta en internet sin cambiar las tiendas de siempre. El Corte Inglés sigue también por esa vía. Otros competidores son nativos digitales, mercaderes de la venta on line pura, como Amazon. El uso de internet crece y es futuro, aunque el camino al éxito difiere según la visión de cada competidor y su posición en el mercado.

La sede del grupo Inditex en Arteixo (Galicia, junto a A Coruña) es la plasmación industrial de un círculo virtuoso que ha llevado al propietario de marcas como Zara, Bershka o Massimo Dutti a impulsar un sistema de producción, distribución y venta a escala global orientado al cliente, al margen de si este compra en una tienda física o en internet. Omnicanalidad extrema y modelo de tiendas red dotada de inteligencia artificial que será capaz de prever cada vez mejor los gustos en el vestir y en la moda de todo el planeta. La apuesta de Inditex se inició en el 2012 y en el 2020 será la única firma mundial en tener un estoc de producto unificado a escala mundial.

LA PLANTILLA, FUNDAMENTAL

 

A partir del segundo semestre del pasado año, Inditex decidió dar una vuelta de tuerca más a la integración del modelo tienda física/on line. Optó por abandonar la expansión por la vía de tiendas y centrarse en la superficie comercial y los mercados. El resultado deben ser comercios más grandes y con amplia trastienda, surtido único on line / off line y optimización de costes con una plantilla polivalente capaz de envolver prendas tanto para el cliente presencial como al distante. Nunca el éxito o el fracaso de una iniciativa comercial dependerá tanto de la plantilla de vendedores, que recibirá un nuevo incentivo o paga a final de año si su tienda consigue los objetivos de ventas. Los 174.000 empleados de Inditex tienen que cerrar filas ante el reto de hacer frente a una competencia que llega de todas partes; de Amazon, de las firmas moda o del comercio tradicional (sea grande o pequeño).

EL INFLUJO BURSÁTIL

 

Ese cierre de filas en torno al proyecto se nota ya incluso en el logo del buque insignia, Zara (que estrecha la distancia entre letras). La apuesta mundial por la tienda integrada y la omnicanalidad lucha por no tener fisuras ni dudas en el seno de la firma, aunque estas existen. Si la dirección yerra en su apuesta el coste será elevadísimo y sin vuelta atrás, pero solo los analistas bursátiles son capaces de ver el horizonte con suspicacias de enjundia. La avidez de crecimientos a ritmo de dos dígitos de estos presiona al presidente de Inditex, Pablo Isla, más de lo que le gusta y se diría que empieza a coger manía a la bolsa y a sus actores más allá de lo visceral, a juzgar por cómo rehúsa siempre a opinar si no es en foros ineludibles. Pero por ahora las cuentas cumplen con su previsión: ventas récord de 26.145 millones de euros (un 3% más) y un ebitda de 5.457 millones (el 3% más). Las ventas en internet crecieron el 27% y suponen ya el 14% del total allí donde existe venta integrada. Zara.com vende en más de 106 países. Los últimos Australia y Nueva Zelanda. Este pasado viernes, 15 de marzo, en Brasil, y durante el resto del año abrirá la venta on line en Emiratos Árabes, Dubái, Arabia Saudí, Egipto, Indonesia, Israel, Líbano, Marruecos, Serbia, Suráfrica y Ucrania.

ON LINE ES RENTABLE

"En términos estructurales, el on line no es menos rentable que las tiendas físicas. La cuenta de resultados nos muestra que aunque las ventas on line aumentan el 27% no caen los márgenes. El on line no genera costes negativos añadidos", analizaba Isla en la presentación de resultados.  El riesgo que sobreponderan los analistas bursátiles es que en un modelo de tienda mundial los vaivenes de los tipos de cambio pueden fagocitar cualquier negocio que sobre el papel crece con normalidad y ese es un quebradero de cabeza que Inditex deberá solucionar por la vía de arquitectura financiera predictiva sofisticada y transformarlo en una ventaja.

TRANSICIÓN A LA TIENDA GRANDE

 

El otro lastre de la compañía son los gastos de reestructuración que comporta la apuesta omnicanal. Cerrar tiendas, reformar otras, e inaugurar las de mayor tamaño de la firma en zonas comerciales con precios prohibitivos exige habilidad en la gestión en todas las capas directivas de la empresa. Inditex ha cerrado más de 1.400 tiendas desde el 2012, pero tiene más superficie comercial que nunca y espera rebasar los cinco millones de metros cuadrados de superficie comercial en el 2019. Los Zara de 6.000 metros cuadrados deberían ser los más rentables mientras que los de menos de 2.000 tenderán a ser menos, aunque Isla aseguró: "No necesariamente cerrarán las tiendas de menos de 2.000 metros cuadrados".

INVERSIÓN TECNOLÓGICA

 

Los 2.047 millones de euros invertidos en tecnología desde el 2013 se han destinado básicamente a la tecnología RFID de control telemático de prendas, la espina dorsal de la revolución on line de Inditex a escala mundial. Es la clave del sistema, el control por radiofrecuencia de cada una de los productos de Inditex permite conocer en tiempo real la evolución de la demanda y las tendencias de moda.

El tratamiento rápido de los datos de venta (demanda) permite realizar apuestas rápidas de producción. Profesionales experimentados en la venta en las oficinas de Arteixo son los interlocutores diarios de los responsables de tiendas que explican la evolución de la demanda en cualquier remoto lugar del globo en el que esté alguna de las 7.500 tiendas de Inditex. Esa información se traslada a los equipos creativos que reconstruyen su propuesta estética de manera continua.

CUESTIÓN DE PROCESOS 

El trabajo en equipo es básico, equipos reducidos miman la prendas a diseñar y conjuntar por especialidades y tipo de clientes. Diseño por ordenador, prueba en maniquí, evolución y estilo. Tejidos y estampados. Moda. 65.000 nuevas referencias distintas al año (20.000 de Zara). Los precios siempre en el abanico esperado a cada tipo de pieza, con pocas oscilaciones y rienda suelta a creatividad lógica en las colecciones. Tras el diseño, la producción. Se optimiza el corte de las piezas de tela para evitar despilfarros innecesarios. Empresas externas cosen la pieza, mientras el control de calidad y el acabado final lo realizan los expertos de Inditex. Planchado, estirado, mimo al detalle en series cortas.

Tras la etapa de elaboración se inicia la logística, que requiere la identificación del producto por radiofrecuencia. Ese producto se ha hecho casi bajo demanda para una tienda y allí se dirige, o colgado o en bandeja a la zona de expedición. Dos veces por semana llegan los productos a cualquier tienda del mundo, tras un viaje de no más 48 horas. En la planta de Arteixo destacan esas líneas de producción de varios centenares de metros en los que cada prenda se desplaza directamente a la caja de cartón reciclable asignada, identificada para ser enviada vía aérea a una tienda concreta.

OBJETIVO SPB Y LA COMPRA AL VUELO 

No hay estoc, el objetivo es vender la totalidad de los productos sin descuento gracias a la estrategia SPB (siempre precios bajos). Y el éxito en ventas de una prenda no supondrá su reposición. El producto Inditex se debe comprar al vuelo porque en esencia pretende ser un lujo asequible, un bien temporal y limitado. Y esa es una de las claves del éxito de la empresa fundada por Amancio Ortega.

CONJUNTAR PRENDAS 

 

Otro truco, como explicaba esta semana el presidente de Inditex, Pablo Isla, es que los diseñadores se estrujen la mollera para encontrar la manera de vender moda y el mismo producto adaptándose a los mercados por hábil combinatoria de prendas y generando estilos diversos con los mismos retales. El arte de conjuntar es el postre de una creación obsesionada con los costes sin perder calidad.

Y resulta curioso escuchar al presidente de una multinacional como Inditex hablar tanto de 'looks' como de posiciones de caja (contable más que registradora). O que uno de los hombres más ricos del mundo y propietario del gigante, Amancio Ortega, se pasee por Arteixo regularmente y digan que tiene su mesa en el extremo de una oficina abierta, sin despachos. El equipo de comunicación de la empresa parece avivar el mito, y Ortega se deja ver hábilmente ante la prensa más modosa, a lo lejos e inaccesible siempre, como cualquier mesías del que se ve la obra pero al que nunca se toca. Y sigue sin haber apenas fotos de su persona y aún menos entrevistas. Inditex es un fenómeno gallego que trasciende de las personas, suma de múltiples equipos autorresponsables de proyectos dispares impulsados de arriba a abajo y de abajo a arriba de manera difícil de imitar.