Luis Huete: «Nada cambia en las empresas si no se toman decisiones»

Sentido de urgencia; gente de máxima calidad con plena responsabilidad en los resultados; unión fuerte para hacerlo posible; visión compartida y ejecución disciplinada; calendario y hoja de ruta creíble; mentalidad de rápidas ganancias; enfoque eficiente para gestionar proyectos; compromiso y comunicación interna; cambio cultural y enriquecimiento de los atributos de la marca. Esas son las diez claves del éxito en los procesos de transformación de las empresas, según explicó ayer en profesor del IESE y asesor empresarial Luis Huete, durante el I Foro ONO Empresas, que se celebró en León. Ante una sala abarrotada, pues la asistencia de oyentes superó las previsiones, el analista ofreció «doce herramientas» conceptuales que en su opinión reúnen las claves de la supervivencia y el éxito de las empresas en lo que a orientación al cliente se refiere. Herramientas por las que manifestó una «especial predilección» a la hora de utilizarlas en el asesoramiento de comités de dirección. Clientes o productos Huete se detuvo especialmente a la hora de analizar los distintos tipos de empresas según la prioridad que conceden a criterios como clientes o productos, y resultados o conceptos. Y expuso una serie de habilidades que no sólo pueden permitir el éxito empresarial, sino también el personal. Abogó por «reequilibrar los negocios, el ADN de las empresas, de forma que las habilidades para el negocio o la gestión se compensen con la atención a lo personal; y que el cliente se cuide en la medida que sea necesario tanto como el producto». El equilibrio se da, por ejemplo, en las empresas que por un lado tienen un modelo de gestión que denomina «anglosajón», con el modelo «asiático». Por contra, las empresas «latinas» tienen que compensarse con cualidades de las «germánicas», y viceversa. La empresa anglosajona es aquella que da especial importancia a los resultados y los números, y que se mira sobre todo en la competencia. «Son empresas ambiciosas, muy financieras, a las que encanta competir y contar con una visión estratégica del sector que les lleve al crecimiento». Puso el ejemplo de la máxima del padre de Emilio Botín: «Lo que cuenta son las cuentas, y lo demás son cuentos». En el lado negativo de la balanza de este tipo de compañías se sitúa el hecho de que «las cosas salen a presión, hay un clima duro y escasa coordinación, así como una mentalidad oportunista. Les falta visión a largo plazo y les cuesta retener a los clientes». Este tipo de compañía se equilibraría tomando matices de las asiáticas, aquellas sociedades que miran sobre todo hacia su interior y para las que lo más importante son las personas que forman parte de la organización. «El gran éxito en España en los últimos años ha sido este modelo: el caso Mercadona. Un equipo motivado, comprometido, una segunda familia». A favor de este tipo de empresas está la confianza de los clientes, pero «les falta visión estratégica, y son conservadores ante el cambio. Tienden a convertirse en paternalistas, cuenta más la lealtad que el rendimiento». Los otros dos modelos empresariales que deben compensarse son el latino y el germánico. «En la empresa latina priman el mirar al exterior y los conceptos. Son empresas muy de marketing, a las que importa sobre todo el diseño, las marcas, la innovación. Les encantan las tendencias y el glamour, sorprender al cliente; son transgresoras y capaces de reinventarse». Sin embargo corren el riesgo de sufrir desorden en las operaciones y dificultades en las cuentas. «Corren el riesgo de creerse su propio marketing, y no ver la realidad». Justo enfrente tienen el modelo de negocio germánico, «enfocado directamente a su interior y pendiente sólo de los datos. Son propias de economías intervenidas, donde todo esta procedimentalizado, hay que reportar continuamente el funcionamiento y los resultados y la centralización y la desconfianza entre las personas marcan la tónica». Un modelo basado en la duda sobre las intenciones ajenas, que en cambio suele contar con un producto de excelente calidad, aunque no suele saber venderlo. En el lado negativo de la balanza se sitúan la rigidez y la escasa flexibilidad. «Son empresas aburridas». Huete insistió en que el éxito está en el «equilibrio dinámico» entre estos modelos de gestión. «La grandeza de las empresas, y también de las personas, está en la manera de gestionar esos polos de modelos extremos en busca de un equilibrio».