Reinventando al jefe

Simple de entender y difícil de dominar. Así es el método Scrum, un «marco simple para la colaboración efectiva del equipo en productos complejos». Los equipos Scrum son «autoorganizados y multifuncionales, eligen la mejor manera de realizar su trabajo y en lugar de ser dirigidos por otros fuera del equipo tienen todas las competencias necesarias para desarrollar los proyectos sin depender de otros. El modelo de equipo de Scrum está diseñado para optimizar la flexibilidad, la creatividad y la productividad».  

Por otro lado, según explica Frederic Laloux, el autor del libro ‘Reinventando organizaciones’, que ha revolucionado el universo directivo en los últimos años, «la forma en que tratamos de lidiar con los problemas actuales de las organizaciones a menudo parece empeorar las cosas, no mejorarlas». Sus propuestas han sido atendidas por centenares de directivos.  

«La nueva organización es intuitiva de entender, pero cuesta un poco poner en práctica el proceso, porque limita la sensación del jefe como único con capacidad de decisión, del directivo como poseedor del conocimiento. Ahora el ejecutivo no es el importante, todo está basado en el potencial del equipo». Así explica Noelia Silván el cambio radical que ha impulsado en el Centro Financiero de Excelencia de la multinacional farmacéutica Roche en su sede de Basilea, en Suiza. «Lo más diferenciador e innovador de este centro es su forma de trabajo. Estamos en un gran viaje de transformación».  

Un viaje que a partir de enero pilotará en la sede de la compañía en San Francisco, con el objetivo de organizar los procesos de innovación. Especialmente los desarrollados con los proyectos punteros de la farmacéutica, las enfermedades raras y sobre todo las tecnologías aplicadas a las nuevas modalidades de tratamiento, «que cada vez se acercan más al concepto de medicina personalizada, a poder planificar en un breve período de tiempo tratamientos personalizados incluso para un solo paciente».  

Organizar estos procesos desde el punto de vista financiero, de la inversión y el retorno, será la próxima misión de esta economista leonesa que dirige el Centro Financiero de Excelencia en Basilea. Licenciada en ADE por la Universidad de León, comenzó su carrera en la emblemática empresa local Antibióticos, y formó parte del equipo que puso en marcha el proyecto de Vitatene.  

En 2007 comenzó su carrera en la multinacional Hoffman-La Roche como controller en su delegación en Madrid, para pasar pronto a proyectos internacionales como la puesta en marcha del Centro de Servicios de Budapest. Desde 2010 trabaja en Suiza, donde se ha centrado en homogeneizar la estructura financiera de la compañía, y en desarrollar estos equipos de alta eficiencia. Su trayectoria acaba de ser premiada por el Colegio de Economistas de León.  

El trabajo de Silván en el Centro Financiero de Excelencia se centró en un primer momento en homogeneizar los datos que utilizan las distintas sedes y plantas de Roche repartidas por el mundo. «Estaba un poco disperso, se trabajaba de forma local y eso no era eficiente porque los datos no eran comparables, utilizaban los sistemas financieros de manera diferente. Para centralizar las operaciones formamos un equipo que estudiara las diferencias y diseñara un proceso que ganara eficiencia, comparabilidad en los datos y mucha flexibilidad a la hora de hacer cambios. Ahora sólo hay que hacerlos en Basilea y San Francisco, y ellos ya conectan con las plantas productivas. Para ello utilizamos la plataforma TM1, mucho más flexible e intuitiva».  

Un cambio radical en la forma de trabajo, aunque la directiva señala que «lo realmente innovador del centro de excelencia es la forma de trabajo. Hemos creado equipos que se regulan ellos mismos, con la idea de que cada uno de los empleados pueda desarrollar su potencial y tomar decisiones directamente cuando está trabajando. Eso ahorra todo el tiempo y la energía que se desperdicia elevando proyectos hacia los directivos y descendiendo sus decisiones hasta las plantas. Ahora no hay jerarquías en los equipos, sólo tienen un líder, que actúa sobre todo como un ‘coach’ que aporta orientación o contexto, la información técnica que se necesita para la toma de decisiones y la dirección que hay que tomar. Pero la organización es plana, la idea es que los grupos de trabajo son capaces de tomar las decisiones ellos mismos. Sólo se escalan cuando es necesaria una directriz organizacional, una cifra de rendimiento, o cuestiones que van más allá del trabajo técnico».  

Noelia Silván asegura que este entorno Scrum, basado en el potencial de las personas, «no es fácil. Pero ha funcionado muy bien en las organizaciones en las que se ha puesto en marcha para maximizar el beneficio. Se aplica para evitar ineficiencias, y también los inevitables politiqueos que surgen al escalar las propuestas y volver a trasladarlas al entorno local. Se malgasta energía y tiempo de forma innecesaria».  

La economista define los resultados del nuevo sistema de trabajo, «que hemos logrado implantar en pocos meses», como «una revelación. Durante muchos años aprendí muy bien a ser una directiva, a tomar decisiones. Que ya se dice que para eso te pagan. Pero ahora las decisiones no las tomo yo. Además, porque no tengo la inteligencia del conjunto de personas que forman el equipo. Mi misión no es tomar decisiones sino que la gente sea capaz de trabajara en un entorno creativo, estimular el entorno de trabajo y que sepan a dónde nos dirigimos». Una forma de trabajar que se está trasladando ya a toda la empresa, «algo menos en departamentos como investigación, donde las tareas son de por sí más individualizadas». «Quitar capas en la toma de decisiones está resultando muy bien», concluye.  

Y define el cambio realizado en la organización de la compañía como «casi antropológico. Nos ha costado, a mi también. Llevo muchos años tomando decisiones y es muy difícil refrenar ese instinto, ser consciente de que no es mi decisión ni mi idea, que tiene que salir del equipo. Se trata de una redefinición de la figura del jefe y del trabajo bien hecho, y requiere un cambio en la cultura empresarial a todos los niveles. En el pasado he sido premiada por mis ideas y mis proyectos, pero ahora ya no son mis ideas, sino las del equipo. El rol más importante del jefe ahora es conectar con las personas y ver lo que las motiva, la visión y la perspectiva de hacia dónde vamos en el negocio. Sobre todo resolver los problemas que surjan en el camino, aunque se trata de que ellos mismos encuentren las soluciones acudiendo a otros departamentos. También necesitamos otro tipo de habilidades. La empatía siempre ha sido importante, pero en este modo de organización es fundamental».  

«A cambio, señala, te permite adaptarte casi inmediatamente a los cambios del mercado. Es muy importante para equipos como los de marketing o los que trabajan con los hospitales, ya que tienen gran flexibilidad y pueden priorizar las decisiones. Y eso no ocurría en el pasado. Ahora si algo no es prioritario para la empresa hay que dejar de hacerlo. Te permite adaptarte muy rápido y desechar lo que no da valor».