Salinomicina

Cual símil de caso práctico de escuela de Dirección de Empresas se plantea el de una empresa hipotética que presenta un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) como solución a dificultades económicas temporales. Su historial servirá para interpretar que son otras causas más complejas, originadas en sucesivas decisiones estratégicas, las verdaderas inductoras de la situación crítica a la que se llega más que situaciones de mercado puntuales. Finalmente se propone una solución posible, compleja y disruptiva como ejemplo de aplicación real.

Una aclaración. La Salinomicina es un nombre imaginario de corporación del sector biotecnológico, por ofrecer éste una de las grandes posibilidades de desarrollo industrial de León. Cualquier coincidencia con la realidad es casual, y el único fin que aquí se pretende es ofrecer un protocolo de ideas y ayuda allí donde sean aplicables.

La exposición

Desde mediados del siglo pasado podemos diferenciar tres etapas en la historia empresarial española que se plasman con paralelismo mimético en esta y en otras muchas de sus sociedades mercantiles.

Etapa del esfuerzo, de construcción y crecimiento. La política económica del Estado es fundamentalmente proteccionista. Los modelos de gestión se basan en el paternalismo, en la integración vertical y la autosuficiencia. La Salinomicina se promueve por el Estado con la aportación de capital de varias empresas del ramo ante la situación de bloqueo comercial al que estaba sometida la España de la posguerra para fabricar productos cruciales para la sanidad. Su fábrica se instala en una pequeña ciudad, supongamos que en León, sin apenas tejido industrial, con estudios universitarios que pueden aportar técnicos especializados e investigación. Desde su inicio hasta el último cuarto del siglo pasado realiza todas las fases del proceso productivo de manera integrada comercializando, incluso, los subproductos.

Desarrolla dos líneas diferenciadas de producción de genéricos a granel, las denominaremos P y C, que cubren una cuarta parte de la demanda mundial de la primera, convirtiéndose su fábrica en una de las de mayor capacidad del mundo de este tipo.

En sus procesos se manipulan grandes volúmenes de disolventes siendo indispensable su recuperación para lo que dispone de unas instalaciones sin equiparación en España. Aumenta progresivamente su plantilla de técnicos tanto en el área de investigación y fabricación como en el de gestión. Crea una importante red comercial propia. Se convierte en un referente laboral para talentos universitarios y ampara una fuerte cultura de compromiso de sus empleados. A comienzo de los ochenta se automatizan sus procesos y se sistematiza la organización con herramientas estándares y conceptos de gestión modernos.

Etapa del pelotazo

La política económica nacional se abre al exterior hasta su incorporación a la Comunidad Económica Europea. Aparece una clase empresarial con vocación de financieros que aprovecha para valorizar el esfuerzo de la etapa anterior y dar «el pelotazo». La Salinomicina sobrepasa a sus creadores en facturación, capacidad investigadora, marca, número de empleados. Una de las fundadoras vende su propio negocio y compra la sociedad al resto de socios, disponiendo la empresa para su subsiguiente venta que multiplicará por diez el valor de lo pagado. En este período, todos los objetivos de gestión se encaminan a tal fin. Cabe destacar, como consecuencia de la operación, la marcha de capital intelectual del área de investigación en nuevos productos que crean otras empresas hoy punteras en el sector biotecnológico.

La fábrica que situábamos en León, pasa a manos de una gran multinacional suministradora de algunas de sus voluminosas materias primas y con plantas similares en su país. La intención era modernizarlas con las tecnologías adquiridas y rentabilizar su condición de grandes consumidores de productos de otras sociedades del holding.

Esta adquisición convierte cada centro en fabricantes monoproducto, desintegrándose verticalmente y suprimiendo las fabricaciones sin sinergias. La Salinomicina se especializa en la línea P y se abandona la elaboración de otros productos adueñándose de ese mercado uno de sus competidores de menor nivel. En esos años noventa se implementan proyectos de ingeniería de los procesos auxiliares con diseños para la utilización a plena capacidad de las instalaciones. La entrada en el Mercado Común exige un esfuerzo de adecuación medioambiental y se construye una gran planta depuradora. El cambio de titularidad, conlleva, en el contexto cultural, la pérdida de identificación de los trabajadores con la empresa. Como modelo de gestión se emulan las modas al uso basado en Unidades de Negocio, externalización de servicios como el mantenimiento, establecimientos en China, herramienta de gestión SAP.

Por motivos estratégicos ajenos a su discurrir la matriz decide su venta. A partir de ahí se reduce significativamente el capital humano para aligerar el balance, se crea una organización jerárquica y autoritaria. Todo ello contribuye a una fuga de expertos con prestigio internacional, a que no se ejecuten inversiones en las instalaciones salvo las inexcusables y de maquillaje con el consiguiente deterioro, se provocan una serie de conflictos con los trabajadores que inciden en la motivación y se capa todo desarrollo. La venta se dilató más de lo esperado con consecuencias nefastas.

Etapa de los oportunistas

Tenemos en la España reciente muchos casos de intentos de crecimiento empresarial con compras apalancadas de otras mucho más grandes, por diversos motivos infravaloradas, con la expectativa de multiplicar su valor futuro, con resultados negativos en muchos casos. El modelo de gestión, propio del arquetipo, se puede encuadrar en el conocido como control de costes y riesgo, consistente en el cortoplacismo, seguimiento estricto de los costes variables, combatividad en las compras, flexibilidad laboral, inversiones con retorno inmediato o financiadas por clientes, mantenimiento correctivo, cálculo de punto crítico inverso, política de recursos humanos basada en la presión y autoritaria y la asunción de riesgos hasta el límite. En consecuencia se reduce nuevamente la mano de obra, se recortan los recursos de mantenimiento, las inversiones en instalaciones son las absolutamente imprescindibles, los nuevos procesos que se implantan se sustentan en contratos de fabricación con financiación y tecnología del cliente

Sin embargo, las pérdidas notificadas son una constante año tras año. En el último ejercicio se promulga a nivel local una legislación que exigirá importante numerario para la adecuación medioambiental y de seguridad. Finalmente la empresa promueve un ERE, amparado en las condiciones de mercado ocasionadas por la competencia básicamente china, parando la línea de producción P que ocupa el ochenta por ciento de la capacidad fabril.

Y esta es la opinión del experto que se pregunta: ¿Es el ERE una solución al quebranto económico de La Salinomicina? ¿Cuáles son las verdaderas causas de esta situación crítica? ¿Qué alternativas de viabilidad se pueden implementar? ¿Qué papel pueden jugar las administraciones públicas?

Ante una situación de bajos precios será necesario actuar sobre los costes con medidas a medio y largo plazo. Disminuir la oferta temporalmente no ocasionará probablemente una subida de precios significativa, recuperándose rápidamente al restablecerse.

Hay que desmitificar la competitividad china por sus menores costes salariales. En empresas automatizadas no son significativos y se mitigan con sistemas de gestión más avanzados y tecnología. Si un coche en España se construye en diez horas y en China en cien, aunque el coste de mano de obra fuera un noventa por ciento más barato, se equipararía en ambos países. El fabricante chino en el mercado internacional negociará los mismos precios de compra que la empresa española. La ventaja competitiva oriental está en la estructura y naturaleza de los costes, es decir, en Occidente los costes indirectos representan entre un sesenta y un ochenta por ciento de los costes totales, cuando allí, es a la inversa por la ausencia de cargas debidas al medio ambiente y a normativas regulatorias, y, también, en medidas políticas como manejo interesado de la divisa, incentivos fiscales a la exportación, desprotección de patentes, etc, que difícilmente perdurarán a la larga. Competir con sus mismas armas es un suicidio seguro. La estrategia competitiva hay que sustentarla en el largo plazo, en mejoras tecnológicas, mayor eficiencia de los activos, sistemas complejos de gestión, a la espera de que sus fábricas tengan que cumplir las normas internacionales.

La empresa debería adaptar sus precios de venta a los de mercado a no ser que tenga problemas de carácter financiero como que el holding empresarial no genere suficiente flujo de caja para asumir el funcionamiento a plena capacidad de la planta y sus continuas pérdidas, paralizando la actividad a la espera de una recuperación de la liquidez por contribución de otras empresas del grupo o del mercado. En este caso se justificaría una medida puntual como la adoptada, por poco tiempo, ya que el coste de infrautilización de las instalaciones se cargará al resto de producciones o a las cuentas globales del grupo sometidas, con toda seguridad, a restricciones de financiación comunes a la economía mundial.

Situaciones tan críticas, obedecen a múltiples causas interrelacionadas y complejas. De los antecedentes, se pueden establecer como significativas el propio modelo de gestión, el estado de las instalaciones y la insuficiente capacidad financiera para abordar su recuperación. Si ha transcurrido un ciclo sin beneficios o un equilibrio financiero hay que pensar que los problemas son estructurales y no coyunturales. La Salinomicina en estos últimos años mantiene una organización diseñada para su venta y ha perdido activos intelectuales muy valiosos, además de mano de obra experimentada, conocimiento, tal vez sustituida por trabajadores temporales sin apenas formación como consecuencia de las sucesivas reestructuraciones de personal.

La política de mantenimiento correctivo en instalaciones automatizadas tiene consecuencias fatales ya que los consumos directos, principal motivo de gasto, dependen de la instrumentación que, si no soporta un mantenimiento preventivo, ocasiona que, con frecuencia, se pierda el alma económica del negocio por las alcantarillas.

Las adquisiciones oportunistas, por razones obvias, generalmente subestiman las necesidades ocultas de inversión en inmovilizado, que se presupone cubrir con el margen sobre los costes variables en los que se centra su gestión, de modo que, unos insuficientes retornos a corto plazo, unido a una falta de capacidad financiera, provocan su fracaso. En este sentido y, por lo descrito, se puede deducir que las instalaciones padezcan el descuido de las sucesivas ventas, lo que no solo incidirá en la rentabilidad de sus procesos, sino que posiblemente, no cumplirán, en algún caso, con los requisitos normalizados. El equipamiento productivo diseñado para su rendimiento a plena capacidad acarrea una enorme inflexibilidad, de modo que muchos costes variables como las energías, en realidad, en un porcentaje importante, serán fijos. Por todo ello es razonable inferir que la compañía esta obligada a realizar un considerable esfuerzo económico.

Cuáles son las posibles opciones que se puede plantear la propiedad si, en breve, no hay un cambio radical en los resultados. En principio hay que descartar el cierre dado el elevado coste que conlleva el desmantelamiento de una planta con manejo de grandes volúmenes de productos químicos exigido por la legislación medioambiental vigente.

Otra posibilidad es la venta de la empresa con lo que la operación de crecimiento del grupo se quedaría en una operación fallida en mayor o menor medida dependiendo del precio de venta, pero siempre será más interesante que comprometer su propia solvencia.

Se puede abordar un cambio de modelo de gestión y acometer las reformas convenientes lo que implica pensar en futuro y una aportación de capital complicada por las actuales restricciones del crédito.

Otra opción sería una operación acordeón reduciendo su actividad a las instalaciones renovadas que se mantienen con actividad, y prescindir de aquellas que exijan un sobreesfuerzo económico para su adecuación, intentando rentabilizar instalaciones auxiliares necesarias. Amoldarse a los menores requerimientos de actividad precisará el correspondiente acompañamiento financiero. Esto conllevaría una destrucción de puestos de trabajo, abandonar las producciones tradicionales internacionalmente reconocidas y todo su saber hacer, sin garantizar su viabilidad futura si no se consigue rentabilizar a corto plazo las instalaciones auxiliares mencionadas.

Por lo expuesto es complicada la auto supervivencia de La Salinomicina si no es de modo costosísimo para todos los afectados. La salida más fácil sería su venta que constituiría el plan A, sin descartar el resto de opciones como plan B. Su viabilidad pasaría porque fuera comprada por una empresa de gran solvencia económica dado el desembolso de capital que necesita la adecuación de las instalaciones, además de la ingente financiación de circulante que precisa su enorme capacidad. De no ser así, la intervención de la Administración es un remedio aconsejable.

Una propuesta disruptiva

La intervención de la administración no se puede quedar en un papel pasivo, debería asumir una posición proactiva, aprovechando la ocasión, la crisis, como una gran oportunidad, tanto para apuntalar el futuro de la planta como para el devenir de la ciudad que, como se exponía, no dispone de tejido industrial, sin menoscabar los intereses de cualquiera que sea la empresa propietaria. La actuación consistuiría, en primer lugar, en hacerse cargo de las instalaciones para su conversión, más que en parque, en un gran complejo biotecnológico manteniendo la actividad de lo que es el negocio propiamente dicho de los propietarios, a cambio (por el importe) de acometer las inversiones apremiadas por las ubicaciones que no cumplan con los requisitos para permitir la continuidad de la actividad. Es un modo de compensar a las empresas afectadas por su falta de competitividad a causa del coste medioambiental y regulatorio y se sanearía su situación separando de sus resultados el coste de la inversión en el inmovilizado (similar a lo realizado en USA con los activos tóxicos de la banca). A continuación, se patrocinaría la entrada de empresas especialistas en servicios generales con intereses económicos en un complejo como este cimentando el proyecto en ellas (tal como en su día se hizo con las empresas fundadoras) y promover la ubicación de otros con fabricantes compatibles subvencionando el acondicionamiento de las instalaciones en desuso para su reutilización.

La Salinomicina dispone de una ventaja competitiva a largo plazo envidiable. Es inimaginable la creación de una planta de este tipo con esta capacidad en Occidente, y, con su gran planta de tratamiento de residuos, dispondrá de una posición preeminente respecto a los competidores orientales cuando deban hacer la inversión equivalente. En este proceso se «aguantaría» muchísimo más, si es dirigido por el Estado. Es un objetivo justo de política industrial territorial a nivel nacional. Todo apunta a que La Salinomicina es una planta sostenible.

Como conclusión

El planteamiento de un ERE se puede considerar como un recurso más a utilizar por las empresas en situaciones puntuales, una caída de la demanda consecuencia del entorno macroeconómico, una adaptación tecnológica, una actuación en las instalaciones o problemas financieros temporales. Sin embargo no garantizará la viabilidad en el tiempo cuando los problemas a solventar requieren medidas a medio y largo plazo y sean de índole compleja.

Como alternativa se propone la actuación de una administración facilitadora, influyente, promotora de una plataforma, en este caso, biotecnológica, asumiendo la propiedad de ese complejo para crear, configurar, en un área territorial, idealicemos León, una arquitectura de sector mediante las sinergias de los recursos intelectuales, mano de obra adecuada, institutos biotecnológicos, carreras universitarias y empresas especializadas complementada por una excelente situación logística y de comunicaciones.

Se integrarían empresas del sector sobre una estructura de servicios de empresas suministradoras usando modelos horizontales y verticales basados en procesos biológicos y biotecnológicos, en la complementariedad y en la coespecialización, en la complejidad difícil de imitar y competitiva en el horizonte próximo. En el universo empresarial ya existen empresas que dominarán el futuro y que basan su modelo de gestión en la creación de plataforma con centros que emplean a miles de investigadores. No crean que la referencia esté en Marte, está, por ejemplo, en California.

Ello es posible, es factible. Porque si la administración no está capacitada para actuaciones complejas de gestión, sí tiene el poder para implementar estas ideas cediendo la palanca de su poder, sus recursos, su influencia, a expertos visionarios para convertir una planta, como la del caso, en crisis permanente, en una gran plataforma biotecnológica de referencia nacional e internacional que sirva de localización de empresas de este sector de actividad, en un polo de la biotecnología.

La Plataforma como modelo de desarrollo socioeconómico. ¿Adivinan a León como Plataforma Biotecnológica?

Cada cual de ustedes podrá sacar unas conclusiones, propondría otras soluciones. Yo solo espero que, si llegara el caso, esto les ayude en la toma de sus decisiones.