«No es bueno que la política erosione un sistema que funciona»

Alfonso Suárez cumple un año como gerente del Hospital de León. Nada hacía presagiar entonces que la pandemia pondría boca abajo todo el sistema. Tres meses después de asumir el cargo se enfrentó a una reorganización hospitalaria extraordinaria por la primera ola y el aumento de enfermos que obligó a una reestructuración sin precedentes. Acaba de incorporarse tras una baja laboral por coronavirus. «Ha sido duro y difícil. Mi alta consideración de los profesionales de la sanidad no ha cambiado, lo era antes y después porque conocía y conozco el grandísimo y valioso esfuerzo que a diario se realiza».

—El personal se encuentra cansado y con los mismos recursos que en la primera ola. ¿Por qué no se han hecho más contratos y se ha aprovechado el verano para aumentar camas UCI?

—Considero que en la pregunta se arroja una opinión de forma subjetiva y se realizan afirmaciones que no comparto. Lo cierto es el gran esfuerzo realizado y el intenso trabajo exigido, pero, además, contamos con más recursos para el control y la prevención contra el virus, se han reasignado recursos humanos y técnicos, se han corregido deficiencias detectadas y se tiene un mayor conocimiento en la atención al paciente. El debate malintencionado sobre las camas de UCI está falseado, tuvimos y tenemos camas de críticos. Hay que ser consciente de que una UCI no se puede crear de un día para otro., El Caule tendrá a medio plazo una mejora considerable en cuidados intensivos dentro de un ambicioso proyecto que ya tiene el visto bueno de la Consejería de Sanidad.

—Nada más asumir la gestión del Hospital llegó la pandemia y se vio obligado a organizar un coloso sanitario con protocolos a los que nunca antes se habían enfrentado sin apenas protección. ¿Cómo fue aquel trabajo y qué fue lo más difícil?

—El Caule se organizó para afrontar una situación extraordinaria. En determinados momentos pensé si nos estábamos adelantando a los acontecimientos, si esa respuesta tan temprana podría ser excesiva. Hoy tengo la absoluta certeza que el haber comenzado con los planes de actuación a finales de enero nos ayudó mucho después. La Comisión de Seguimiento puso los primeros cimientos de una situación que no sabíamos cómo iba a evolucionar. Gestionar una pandemia de estas características en un hospital es francamente complicado. Tuvimos que reestructurar el hospital por dentro para abrir nuevos espacios, crear nuevos circuitos, establecer nuevos turnos de trabajo en diferentes categorías, crear los equipos covid, centralizar los equipos de protección en el almacén, custodiarlo y hacer una distribución centralizada, un trabajo complicado que, sin la ayuda de todo el equipo no hubiera sido posible. En ese ritmo vertiginoso de trabajo diario en el que la presión asistencial aumentaba cada día, los profesionales se ponían enfermos, la actividad programada disminuía considerablemente, la rapidez con la que cambiaban los protocolos, hacía difícil la comunicación. Creo que, a pesar del doloroso efecto de la pandemia, gracias al gran equipo humano que hay en el Caule, la valoración sobre la respuesta es positiva.

—En ese periodo hubo dimisiones en su equipo de enfermería y el jefe de la Rea Cardiaca ¿a qué se debieron y cómo solucionó esos problemas?

—Sí. Ya se explicó. Y por mucho que se insista en una interesada versión, o en medias verdades, la realidad es que no hubo dimisiones. Cuando menciona en la pregunta al jefe de Rea, imagino que se refiere al supervisor de Enfermería de la Rea Cardiaca. En aquel momento, iba a llevar a cabo por mi parte el relevo de la dirección de Enfermería, hablado y consensuado con la directora, desde el primer momento que me hice cargo de la Gerencia del Hospital. Es bastante frecuente que cuando llega una gerencia nueva quiera trabajar con su equipo. La pandemia hizo que el cambio de la dirección de enfermería se tuviera que hacer en ese momento. Doy las gracias a todo el equipo de enfermería anterior, con el que tengo una excelente relación profesional y personal, porque siendo conocedores de los cambios, estuvieron trabajando al 100% hasta el último momento. El supervisor de Enfermería de la Rea tuvo sus dudas sobre continuar en su puesto cuando se incorporó la nueva dirección de Enfermería, pero no dimitió, siguió haciendo su trabajo.

—De nuevo se suspenden operaciones quirúrgicas y se externalizan las operaciones a la sanidad privada ¿había alguna forma de evitar que se cometieran los mismos errores que en la primera ola o considera que estas decisiones son correctas?

—Creo que parte de suposiciones que tengo que negar. Todo es mejorable, pero el único objetivo es ante una emergencia sanitaria, que ha exigido modificar sistemas de trabajo y de organización, es aprovechar los recursos públicos y privados para dar la mejor atención posible a los ciudadanos. El Caule no ha externalizado ninguna intervención en esta segunda ola, salvo al Hospital San Juan de Dios con el que mantiene un convenio de colaboración.

—¿Cree que los pacientes no covid están bien atendidos? ¿Cómo va a afectar a la salud de los pacientes el retraso y las consultas por teléfono? ¿Cuáles son los servicios más afectados?

—Es evidente que la asistencia se ha resentido por la pandemia. Pero la prioridad era frenar los contagios, y ahí es obligado destacar la labor realizada en los consultorios y centros de salud, y atender la alta demanda de asistencia hospitalaria como consecuencia de la covid 19.

—La Consejería de Sanidad ha pospuesto la ampliación de la UCI para el verano que viene ¿cree que el Hospital de León se puede permitir pasar un invierno de pandemia con las mismas camas UCI con las que pasó la primera ola?

—Es un debate ficticio. La dotación de camas para enfermos críticos adultos es de 37 y pediátricas 4. Al igual que en el resto de hospitales de España, se habilitó la UCI extendida, llegando a disponer de hasta 62 puestos de críticos. En el momento más álgido de la segunda ola hemos tenido 37 enfermos y en la primera tuvimos 47, pero lo más importante, es que a ningún paciente se le negó ingreso en cuidados intensivos por falta de camas, por lo tanto, han sido suficientes. El proyecto del que habla es un proyecto de futuro, que consiste en realizar una ampliación del número de camas de cuidados intensivos y de reanimación. Esta actuación conlleva la redistribución y acondicionamiento de una parte de consultas externas y área administrativa, con lo cual, es preciso contar con un plan funcional en el que participen de forma activa los profesionales de cada área y en el que estamos trabajando. Esta situación ha hecho tambalear todos los ámbitos y sectores, nuestra forma de vivir y de trabajar, que profesionalmente nos ha obligado a tener que adoptar medidas extraordinarias y donde los profesionales de la sanidad han vuelto a demostrar su compromiso, sin ellos, no hubiera sido posible. Hasta antes de la pandemia, salvo en casos muy contados, las camas de críticos eran suficientes, rondaba una ocupación anual del 60%, nunca tuvimos que poner en marcha medidas extraordinarias. Está claro que a partir de ahora, tenemos que valorar otros escenarios epidemiológicos y clínicos, ahí es donde nos encontramos con el proyecto de la UCI. Pero no se olvide que la estructura física se tiene que acompañar de personal con formación adecuada. Es prácticamente imposible acometer obras de esta envergadura, que precisan de un proyecto técnico minucioso y que pueden tardar más de 7 meses en su realización, al mismo tiempo que el hospital está sufriendo las consecuencias de la pandemia.

—La Junta acaba de aprobar un decreto para la reorganización del personal sanitario que implica traslados a otros territorios, suspensión de descansos, modificaciones de jornadas, de turnos de descanso y guardia, lo que ha motivado una reacción en contra de los trabajadores. ¿cree que este decreto es necesario ahora mismo?

—Todo es opinable. La decisión adoptada que ya se puso sobre la mesa en marzo o por otras comunidades autónomas en los últimos meses significa posible movilidad de recursos ante situaciones excepcionales que afectaría a una mínima parte de los sanitarios y, en ningún caso, de una forma unilateral, sin negociación y sin acuerdo con los afectados. La situación es crítica. Es obligado arrimar el hombro en vez de cuestionar cada decisión para debilitar un sistema que funciona y ha demostrado su alta capacidad para enfrentarse a una pandemia.

—¿En qué situación se encuentra ahora el Hospital de León? ¿Cómo tiene pensado organizar la asistencia cuando empiece el pico de la gripe?

—Estamos preparados. Se detecta una disminución de los ingresos, tanto en plantas de hospitalización como en la UCI. Actualmente tenemos 161 ingresados en las plantas y 17 en la UCI. Como le digo, el número de ingresos de estos días atrás ha sido entre 7 y 12. Nunca hemos llegado a estar desbordados, y ahí quiero reiterar mi reconocimiento a todos y cada uno de los trabajadores, porque cada uno en su puesto ha contribuido a demostrar la profesionalidad del Caule. Y, en el caso de darse ese pico de gripe que presupone, con seguridad que le haremos frente.

—Los sindicatos y los políticos de León, incluido el alcalde, critican la supresión de las unidades de diagnóstico rápido y de corta estancia.

—Todo es opinable. Antes de hacerlo es obligado tener al menos una mínima base a la hora de lanzar afirmaciones dañinas que provocan alarma social. No es bueno que la política erosione un sistema que funciona y es altamente reconocido por los ciudadanos. Esas unidades que usted menciona no se han suprimido, y estaré encantado de darle la información correcta a quién de verdad esté preocupado por conocerlo a fondo, incluido el alcalde.

—¿El Hospital dispone ya de la maquinaria necesaria para hacer los test PCR a pleno rendimiento? ¿cuántos hacen al día?

—Sí, como le mencionaba anteriormente, se han adquirido los recursos materiales que desde los diferentes servicios nos han ido solicitando, y en la medida de nuestras posibilidades. En el caso concreto de Microbiología, se han comprado un equipo automatizado de PCR de carga continua con capacidad de hasta 1.050 pruebas al día, extractores automáticos, termocicladores, además de diferente equipamiento para TEC moleculares. Hemos pasado de tener capacidad para 500 PCR al día al principio de la pandemia, a 2.055 que realizamos hace unas semanas.